Sales Manager messen die falschen KPIs
Updated: Dec 10, 2019
Eine Studie aus den USA, bei der tausende Vertriebsführungskräfte aus unterschiedlichsten Industrien befragt wurden, welche Kennzahlen sie monitoren, kam auf 306 KPIs, die als wichtig erachtet wurden. Aber welche sind wirklich ausschlaggebend für den Erfolg? Vor allem, welche können wirklich gemanagt, sprich direkt durch Anweisungen seitens der Führungskraft beeinflusst, werden?
Die Studie kam zu dem Ergebnis, dass der Großteil der verwendeten Kennzahlen sich der Beeinflussung durch die Führungskraft entzieht. Nur wenige Sales Manager managen Messgrößen, die tatsächlich managebar sind. In vielen Fällen werden Vertriebsteams anhand von Geschäftsergebnissen, wie Umsatz oder Marktanteil gemessen, Größen, die sich der direkten Einflussnahme der Vertriebsführungskräfte entziehen. Wäre dies möglich, würden alles Vertriebsteams der Welt ihre Ziele erreichen, indem die Führungskraft simple die Erwartung „Wir brauchen mehr Umsatz“ äußert.
Als zweite Art fand das Forscherteam Kennzahlen, die zwar nicht direkt gemanagt werden, aber immerhin stark beeinflusst werden können: Vertriebsziele. Gemeint sind konkrete Ziele, deren Erreichung von den Vertriebsmitarbeitern erwartet wird, wie z. B. gewisse Kunden zu gewinnen oder gewisse Produkte verstärkt zu verkaufen. Aber auch diese sind nicht direkt beeinflussbar. Neukundengewinnung oder der erfolgreiche Verkauf spezieller Produkte bedürfen der Zustimmen der Kunden und wie wir alle wissen, verhalten sich diese nicht immer so, wie wir es gerne hätten.
Was Vertriebsleiter unmittelbar managen können, sind Vertriebsaktivitäten. Dazu gehören beispielsweise die Anzahl von Akquisetelefonaten oder Kundenbesuchen, der Besuch von Networking Events oder das Besuchsverhältnis nach Kundengruppen. Auch die Nachfassung von Angeboten und das Einholen von Information über Entscheidungskriterien, Stand des Entscheidungsprozesses und Einstellung zum Mitbewerb sind in Betracht zu ziehen und geben Aufschluss über die Fähigkeit der Vertriebler, den Verkaufsprozess zu steuern und voranzutreiben. Bei komplexeren Verkäufen ist die Anzahl von nützlichen Kontakten im Buying Center eine wesentliche Messgröße. Das Verhältnis zwischen Zeit im Büro und Zeit beim Kunden gibt ebenfalls wichtige Aufschlüsse über die Effektivität einer Vertriebsmannschaft.
Geschäftsergebnisse und Vertriebsziele sind natürlich wichtig, aber beide sind nachhinkende Indikatoren. Ihre Erreichung heute ist das Resultat der Vertriebsaktivitäten in den vergangenen Quartalen. Mehr Akquisetelefonate führen (hoffentlich) zu mehr Neukunden und in weiterer Folge zu mehr Umsatz. Die Führungskraft hat einen direkten Einfluss Vertriebsaktivitäten, indem sie klare Erwartungen äußern. Vertriebsaktivitäten als Messgröße setzen allerdings voraus, dass sich die Führungskraft im Klaren darüber ist, welche Aktivitäten zur Erreichung der gesetzten Ziele führen.
Ist das Ziel, den Umsatz in den kommenden beiden Quartalen zu steigern, kann beispielsweise „Ich will, dass ihr eine Liste mit zwanzig potenziellen Neukunden erstellt und diese in den nächsten zwei Wochen kontaktiert um Ersttermine zu vereinbaren“ eine zielführende, messbare Aktivität sein. Handelt es sich hingegen um eine Branche mit längeren Verkaufszyklen, werden andere Aktivitäten sinnvoller sein. „Ich will, dass ihr alle offenen Angebote nachtelefoniert und herausfindet, wer letztlich entscheidet und wie weit der Entscheidungsprozess fortgeschritten ist. Dann will ich, dass ihr einen Termin mit dem Entscheidungsträger vereinbart und herausfindet, nach welchen Kriterien er entscheidet und wie er zum Mitbewerb steht“ ist ein Beispiel dafür.
Trauriger Weise zeigte das Studienergebnis, dass nur 17% der verwendeten Messgrößen Vertriebsaktivitäten sind, 24% Geschäftsergebnisse und 59% Vertriebsziele. Folglich sind 83% der verwendeten Kennzahlen nicht managebar. Zeit, Ihre zu überdenken.